lunes, 19 de mayo de 2014

Tecnicas de Resolucion de Conflictos


Técnicas para resolver conflictos

  • Soluciones de problemas: Junta en una persona de las partes en conflicto para identificar el problema y resolverlo en una discusión franca.
  • Metas de orden superior: Fijar una meta común que no se pueda alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto.
  • Ampliación de Recursos: Cuando un recurso es causado por escasez de recursos (digamos, dinero, oportunidades de ascender, espacio de oficina), ampliarlos puede ser una solución buena para todos.
  • Evasión: Apartarse de los conflictos o suprimirlos.
  • Allanamiento: Restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los intereses comunes de las partes del conflicto.
  • Arreglo: Cada parte del conflicto cede algo de valor.
  • Mandato: La administración recurre a su autoridad formal para resolver el conflicto y comunica sus deseos a las partes.
  • Modificar la variable humana: Aplicar las técnicas del cambio conducta, como capacitación en relaciones humanas para alterar las actitudes y los comportamientos que causan los conflictos.
  • Modificar las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organización y los esquemas de relacionarse de las partes del conflicto mediante el cambio en el diseño de los puestos, transferencias, creación de posiciones de coordinación, etc.

jueves, 8 de mayo de 2014

Conflicto: Manejo y Estimulación


Manejo y Estimulación de Conflictos

“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto” - Folberg.

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.

En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?. Las respuestas más reiteradas fueron:

1-Formulación de estrategias.
2-Dirección de recursos humanos.
3-Negociación y solución de conflictos.
4-Mercadotecnia y ventas.

Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el “Centro Europeo para la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre sus consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:

1-Formulación de estrategias.
2-Dirección de marketing.
3-Dirección de recursos humanos.
4-Negociación y solución de conflictos.

En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para una dirección efectiva.

Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones, por su celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, que implican la integración de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas “estructuras planas”, que reducen los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones. Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones dice: “...el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros...”.

Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas “interfases”, lo que algunos especialistas denominan los “espacios en blanco”, que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posición mas de mediador, que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación.

Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.

Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas. Pero, también pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio más optimista sobre los conflictos cuando señalan “...no debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las diferencias, una de ellas puede ser una señal de salud, una profecía de progreso...”.

FUENTES DE INFORMACIÓN

lunes, 28 de abril de 2014

CONFLICTO


CONCEPTO DE CONFLICTO.
Un conflicto es un proceso de oposición a los intereses entre dos o más actores.
Este proceso se puede deber a una dinámica de antagonismo llegando a manifestaciones violentas, a la conflictividad armada. La mayoría de los conflictos se van desarrollando y modificando en función de los contextos (locales e internacionales) del momento. Además, las causas son múltiples y se interrelacionan entre sí; de manera que no podemos encontrar una causa única como origen de un conflicto.
Si estudiamos el conflicto como un proceso, veremos como se modifica con el tiempo apareciendo nuevas causas y en algunos casos cambiando su propia naturaleza. Al mismo tiempo su intensidad también irá evolucionando, en guerra; desapareciendo a través de procesos de paz o manteniéndose latente en niveles de intensidad baja.
Todos estos elementos de cambio son esenciales para la resolución de conflictos. El estudio de su desarrollo permite mayor margen al aplicar una vía de resolución u otra., evitando simplificar y por lo tanto equivocarse tanto en el proceso de comprensión como en el de resolución.

CONFLICTO ORGANIZACIONAL.
Ocurre cuando dos o más partes se encuentran en desacuerdo con respecto a la distribución de recursos materiales o simbólicos y actúan movidos por la incompatibilidad de metas o por divergencia en los intereses; recordemos que en el conflicto debemos tener en cuenta los aspectos conductuales como la percepción con la que cada persona o parte identifica al otro u otros. 
El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o agentes independientes que mantienen una relación, deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar su intención o deseo de cambiar los términos, los cuales no siempre son manifestados por la vía verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma para cambiar los términos o las reglas de la relación. 



CASO PRACTICO.

CLIMA LABORAL

Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado nivel de rotación en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué pasa.
El departamento de recursos humanos propone a la dirección de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para así intentarle dar solución. Los niveles de rotación están muy por encima de las empresas de la competencia.
La dirección, a prioridad, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe lo antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y desarrollo profesional con bastantes sub variables en cada uno de estos apartados.
Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicación desde el departamento de personal para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y qué se hará con los resultados.
Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se harán públicos a todos y que se informará qué acciones son las que se van a cometer por la dirección de forma urgente de entre las que se vean que son mejorables.
Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas anónimas y teniendo una pequeña entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla.
Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que los motivos principales por los que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades de desarrollo profesional, tema económico, porque consideran que sus salarios están muy por debajo del sector, comunicación interna muy caótica y escasa motivación por la desidia de la dirección hacia su papel en la compañía.
Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta se enfada al ver los resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe dónde está la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron públicos por expresa orden de la cúpula directiva. El departamento de recursos humanos quedó desacreditado y el ambiente aun empeoró entre los trabajadores además de no mejorar la tendencia de rotación dentro de la empresa.
Las preguntas a resolver son:
¿Qué fallo aquí? 
¿Tiene solución esta situación en una organización? 
¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien? 
¿Cómo actúa recursos humanos aquí? 
¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada? 

COMENTARIOS.
Dentro de una organización los conflictos pueden suscitarse de manera regular cuando los miembros de los equipos de trabajo formados dentro de esta entran en constantes desacuerdos, es importante atender estas diferencias y analizar la raíz del problema, en ocasiones estos asuntos sirven como punto de partida para mejorar la situación de la organización en otras fallas que se estaban pasando por alto.
Es conveniente el atender cada conflicto en el momento que se suscite para evitar que la problemática tenga repercusiones mayores.

FUENTES DE INFORMACIÓN..

1) http://portalsostenibilidad.upc.edu/detall_01.php?numapartat=0&id=173
2) http://ges.galileo.edu/fs/download/conflicto_organizacional.pdf?file_id=886512
3) http://mijangomtzmartha.blogspot.mx/2012/11/caso-practico-conflicto.html

jueves, 10 de abril de 2014

EQUIPOS MULTIHABILES EN LA OPERACIÓN


DEFINICIÓN. 

Se puede definir un equipo multihabiles como un conjunto de personas, con diferentes formaciones académicas y experiencias profesionales, que operan en conjunto, durante un tiempo determinado, abocados a resolver un problema complejo, es decir tienen un objetivo común. Cada individuo es consciente de su papely del papel de los demás, trabajan en conjunto bajo la dirección de un coordinador. Una buena analogía podría ser la de una orquesta sinfónica, donde cada músico está íntimamente relacionado con todos los demás, y bajo la batuta del director, obtienen el resultado final de su trabajo.
La composición de equipos multihabiles es muy variada, tanto en número de disciplinas involucradas como en el número de miembros de cada especialidad. En el comienzo de una actividad, al planificar la misma, siguiendo uno de los esquemas conocido, como por ejemplo el del ((marco lógico)), u otro semejante, se define como estará formado el equipo de personal destinado a afrontar el problema .
Las técnicas son:
Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cuál es la más adecuada.
Caminos que orientan al equipo sobre cómo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecución de los objetivos a lograr.
Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo.
Los medios o los métodos empleados en situaciones grupales, buscando la interacción de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.

Definición y Caso Practico


TRABAJO EN EQUIPO 

El trabajo en equipo es un tipo de labores o actividades específicas que se realizan entre al menos dos personas, o bien pueden ser más (más de dos). Para que el trabajo en equipo sea exitoso, se desarrolle de manera correcta y adecuada y en definitiva, se llegue a las metas y objetivos que se han propuesto los integrantes del equipo, debe existir una serie de actitudes por parte de las personas que participan de él.

Por ejemplo, es importante que todos conozcan los objetivos a los cuales se pretende llegar a partir de dicho trabajo, el rol de cada uno dentro del equipo y cuáles son las actividades y acciones que les corresponde realizar de acuerdo a dicho rol, conocer a sus supervisores o a quienes deben supervisar, cumplir con los tiempos dados para realizar cada actividad o acción, entre otros.
En principio, es muy importante identificar y diferenciar qué es un equipo y qué es un grupo, porque muchas veces suelen confundirse o utilizarse ambos términos como si fuesen sinónimos, y la verdad, es que no lo son. Un grupo es un conjunto de personas que comparten una o más características, pero que pueden o no conocerse entre sí o tener intereses comunes.

El trabajo en equipo brinda grandes fortalezas: integra los esfuerzos individuales, aprovecha las capacidades diversas de cada integrante, divide el trabajo con funciones específicas y logra resultados plurales. 

• No significa trabajar juntos. 
• Ni que varias personas desarrollen trabajo del mismo tipo. 
• Ni trabajar al mismo tiempo o en el mismo lugar. 

Es un grupo de personas que trabaja y pretende alcanzar un objetivo en común (están de acuerdo con él), mediante la integración e interacción de sus miembros y de un trabajo altamente coordinado. 

CASO PRACTICO. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

CASO: PARADIGMAS DEL CAMBIO

Hace seis meses, Marcos, un analista de sistemas con ocho años de experiencia, asumió el puesto de gerente en el departamento de administración de información. Hoy recibió a de director, Carlos, la primera evaluación de su desempeño administrativo.
Ya de regreso en su escritorio, Marcos releyó el sumario escrito de su desempeño. Su grupo alcanzo la mayoría de los objetivos técnicos para el periodo, pero sólo marginalmente. En particular, Marcos estaba muy desilusionado acerca de su puntuación baja en "desarrollo de trabajo en equipo de alto desempeño".
Durante la reunión, Carlos recordó a Marcos la gran importancia que el trabajo en equipo tenía para la compañía. El año pasado, el presidente había anunciado su nueva visión para el negocio: "Una organización de equipo de alto desempeño orientada al cliente, dotada por equipos de alta participación y asociaciones ganadoras".
EquiposNo había que negar los hechos: las observaciones, comentarios y ejemplos de mal trabajo en equipo lo decían todo. Marcos tenía que "apretar las tuercas" por allí durante los próximos seis meses. Por fortuna, Carlos estaba dispuesto a trabajar con él para elaborar juntos un plan de mejoramiento de desempeño.
Acordaron que Marcos revisaría el informe y haría recomendaciones sólidas para mejorar el trabajo en equipo. También Carlos trataría de encontrar algunas ideas. Entonces, en una semana, se volverían a reunir y acordarían un plan de mejoramiento de desempeño para el grupo de Marcos.
Marcos se sentó pensativo mientras releía la evaluación negativa que de su grupo de trabajo había hecho Carlos:
  • Hay poca o ninguna comprensión compartida sobre las metas, problemas o procesos.
  • Se muestra muy poca preocupación por las opiniones o sentimientos de otras personas.
  • Los integrantes tienden a confinarse a sus propios trabajos.
  • La gente no se apoya entre sí con la información, recursos o asistencia que se necesite.
  • El liderazgo del grupo está dominado por el gerente.
  • El grupo tiene una moral y cohesión muy bajas.
  • No hay ningún sentido de identidad de equipo o de orgullo.
  • No se proporcionan actividades de desarrollo de equipo.
 2 - Análisis del caso:
Las mejores empresas del mundo han descubierto la ventaja del trabajo en equipo y están modificando rápidamente su enfoque al trabajo y la administración. La preocupación por la jerarquía y la burocracia está dando paso a una concentración en los clientes y el trabajo en equipo.
Para satisfacer los requerimientos del nuevo ambiente de equipo orientado al cliente, los gerentes deben convertirse en desarrolladores efectivos de equipo y en líderes de equipo, capaces de transformar grupos de individuos en equipos de alto desempeño, concentrados y dinámicos.
Carlos, su director, le ha recordado a Marcos la importancia de trabajar en equipo. Los ejemplos de mal trabajo en equipo que le han dado durante su primera revisión de desempeño son claramente comportamientos inaceptables que limitan el potencial de su grupo de trabajo para desempeñarse en niveles óptimos.
Afortunadamente, Carlos en un líder de equipo y entrenador inteligente que está dispuesto a trabajar unido a Marcos para ayudar a transformar las cosas. Si Marcos arma un plan de mejoramiento de desempeño sólido para acrecentar el trabajo en equipo y lo lleva a la práctica con entusiasmo, el pronóstico para mejorar la dinámica y los resultados del equipo en este grupo de trabajo será excelente.
 3 - Herramientas de acción:
Para desarrollar un ambiente de equipo de alto desempeño, considere las siguientes herramientas de acción:
  • Reclute y contrate personas con habilidades de "alta tecnología" y "tacto elevado". Recuerde, la capacidad técnica sin la habilidad para saber ser parte de un equipo y asociarse con otras personas puede convertirse muy pronto en una desventaja para su departamento.
  • Proporcione capacitación formal de equipo a todo su grupo -incluyendo a usted mismo- acerca de cómo crear un equipo de alto desempeño y cómo operar como un líder y miembro de equipo eficaz en un régimen cotidiano.
  • Proporcione expectativas y prioridades claras para el trabajo en equipo y haga que cada empleado sea personalmente responsable por demostrar comportamiento de equipo durante las actividades laborales cotidianas. Si se desempeñan bien, reconózcalos. Si no cumplen con las expectativas, proporcione asesoramiento inmediato y honesto.
  • Dé a los empleados un sentido de propiedad departamental al compartir con ellos sus metas de grupo, tales como producción, calidad, costos, seguridad, calendarización y mejoramientos. Haga que trabajen con usted verificando el progreso departamental.
  • Hágalos que participen en actividades de solución de problemas. Cuando el progreso del equipo sea obstaculizado, forme equipos de mejoramiento de diferentes departamentos para abordar esas situaciones. Cuando experimenten dificultades en sus trabajos, use una parte de las reuniones de equipo para hacer que los miembros del equipo ofrezcan ayuda a los compañeros que la necesiten.
  • Aliéntelos a compartir el liderazgo del grupo. Esto se puede hacer al pedir ayuda en la dirección de las reuniones de equipo regulares y también al solicitar a los líderes de equipo que coordinen proyectos de mejoramiento que abarquen a todo el departamento.
  • Manténgalos completamente informados acerca de todos los aspectos del departamento, incluyendo planes, procesos, resultados y problemas; requerimientos y retroalimentación de los clientes; relaciones con otros departamentos; nuevas estrategias y enfoques de administración; y el estado del negocio en su totalidad.
  • Aliéntelos a desarrollar un "código de conducta" de equipo para actuar apropiadamente como un equipo. Tal código de "lo que se debe hacer" y "lo que no se debe hacer" -si los mismos empleados lo crean y sancionan- es una herramienta grandiosa para mantener la conducta profesional de equipo.
  • Ayude a los empleados a entender y respaldar a todo el sistema de equipo al instituir capacitación cruzada apropiada y al proporcionar oportunidades de habilidades múltiples.

FUENTES DE INFORMACIÓN.

http://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/15190/C%C3%B3mo%20trabajar%20en%20equipos%20de%20alto%20rendimiento.pdf?sequence=2

 Definicion.mx: http://definicion.mx/trabajo-en-equipo/#ixzz2ySO9I6yi

http://www.pablobuol.com/habilidades_gerenciales/equipos.htm

lunes, 31 de marzo de 2014

Coaching y Empowerment


COACHING: Que es y en que Consiste

¿Qué es el Coaching?

Se trata de una disciplina relativamente nueva concebida para ayudarte a alcanzar tus metas en cualquier campo, ya sean a nivel personal, laboral, empresarial o espiritual.



¿Cómo funciona?


El proceso de Coaching se lleva a cabo en sesiones periódicas, en las cuales te reúnes con un Coach para discutir tus sueños y articularlos con tranquilidad. Su misión es la de escucharte con atención y hacerte preguntas claves, que te ayuden a despejar el panorama.



El primer paso de un proceso de coaching consiste en que el coachee observe y analice su conducta y pensamientos, para después lograr que tome conciencia sobre los efectos de sus decisiones. Saber qué se busca (o sea, cuál es la meta a alcanzar), determinar cómo dirigirse hacia ese objetivo y evaluar, cada tanto, el camino elegido para ratificar o modificar las actuaciones, son otros pasos necesarios.
En los últimos años ha experimentado un gran auge y desarrollo la puesta en marcha del coaching. De ahí, que actualmente existan muy diversos tipos del mismo. Entre ellos se encuentra, por ejemplo, el llamado coaching coactivo que es aquel que se centra de manera fundamental en la relación que se establece entre el entrenador y el propio cliente.
Otra de las clases es el estructural que se identifica porque es aquel que se basa en la utilización de diversas culturas milenarias como puede ser la egipcia y de diversas tendencias filosóficas como la constructivista. Y todo ello se conjuga con los avances más actuales en ramas de nuestra sociedad como la ciencia.
En tercer lugar otro de los tipos de coaching más significativos es el conocido como “de vida”, que, a su vez, es uno de los más solicitados por la población que se somete a este tipo de proceso. En concreto, bajo dicha denominación se incluyen una serie de actuaciones con las que se persigue básicamente que el cliente-entrenado consiga un amplio conjunto de habilidades que le permitan mejorar en su vida.
En concreto, con dichas habilidades lo que logrará será dar un paso positivo y firme en ámbitos tan personales como su estado físico o sus relaciones sentimentales.
Pese al auge del coaching a nivel empresarial, no son pocos quienes critican este método de autoaprendizaje ya que consideran que carece de una metodología concreta. Es difícil estimar qué conocimientos tiene el coach y qué grado de conocimiento se alcanzará ya no existen certificaciones ni regulaciones aceptadas a nivel internacional.

EMPOWERMENT:  Que es y en que Consiste


Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.

- Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
- Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
- Powered: potenciado.

Consiste en encontrar formas de delegar autoridad y poder a los subordinados creándoles la capacidad de tomar decisiones con respecto a su trabajo, sensación de libertad y un alto nivel de desempeño y de satisfacción.

Mediante esta herramienta facultamos o damos poder a los empleados para realizar su trabajo con mayor libertad y seguridad.

Una organización con empowerment es aquella en que las personas se sienten dueños de sus puestos, con la camiseta puesta y de esa forma se dedican a generar resultados de calidad, se sienten con capacidad de tomar decisiones y resolver problemas.

Para establecer el empowerment tenemos que trabajar mucho e instituir los valores organizacionales con acción de liderazgo, establecer un buen sistema de recompensas, entrenamiento, capacitación, calificación de méritos y desarrollo humano.

COMENTARIO:

Son dos tecnicas diferentes en la primera se busca brindar ayuda al trabajador mediante la critica constructiva y apoyo para que pueda lograr mejorar en su trabajo y lograr sus objetivos de manera satisfactoria, mientras que en el segundo trata de la delegación de poder y autoridad del jefe a sus subordinados para que estos sientan propio el puesto y la organización y se comprometan plenamente con ella.


FUENTES DE INFORMACIÓN

sábado, 29 de marzo de 2014

EL CASO DEL VUELO DE MALAYSIA AIRLINES: LOS ERRORES EN LA COMUNICACIÓN


Vuelo de Malaysia Airlines 

El 8 de Marzo, fecha en la que el vuelo MH370 desapareció en el cielo del océano, sin dejar rastro alguno, la compañía Malaysia Airlines tardó hasta 5 horas en comunicar a familiares y opinión pública la situación del avión.
Se utilizaron los medios inadecuados para comunicar lo sucedido, ya que se trataba del paradero de personas, había familiares desesperados y los medios de comunicación en linea electrónica claramente son insuficientes e inadecuados, lo que provoco manifestaciones claramente justificadas.
En el afán de mantener orden y no desprestigiar al país y la aerolínea se tomaron decisiones incorrectas y algo tan escencial como la información provoco la complicasión de la situación.
La compañía aérea prefirió utilizar como representante en un primer momento a un puesto directivo de menor rango, en vez de ser el CEO de la compañía el que saliera ante los medios y familiares a dar explicaciones de lo ocurrido. Un portavoz de Malaysia Airlines aseguraba que la respuesta ha sido coordinada internamente por un equipo capacitado en comunicaciones de crisis y dirigido por el director general Ahmad Jauhari Yahya y otros a nivel directivo, que han dado actualizaciones diarias  de la situación de la nave al gobierno y la prensa. En este vacío de liderazgo, el ministro de defensa y transporte de Malasia,  Hishammuddin Hussein, ha actuado como portavoz principal en toda la crisis.
CONCLUSIÓN. 
El manejo en general de toda la situación a sido inadecuada desde el momento en que no se comunico oportunamente la situación a los familiares de los pasajeros se les empezó a salir de las manos el problema, los medios de comunicación que se utilizaron no fueron los adecuados y por ellos pudo llegar a ser malinterpretado lo que estaba pasando, mas que proteger el prestigio o imagen de el país y la aerolínea se bien mas dañada con el mal manejo de la situación.


Resumen: Inteligencia Emocional


INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional consiste en reconocer nuestros sentimientos, habilidades, aptitudes y actitudes que como seres humanos individuales tenemos, conocer todas aquellas características que nos hacen diferentes ente otras personas.
Ademas de estar consciente de las respuestas que podemos llegar a tener ante las situaciones que se nos presentan antes el paso de nuestra vida cotidiana.
Si al realizar un psicoanalistas tenemos la capacidad  de concientizarnos respecto a nosotros mismo podremos lograr llegar a utilizar todas estas características en favor o beneficio propio, porque lograremos canalizarlas a las actividades o situaciones indicadas para poder obtener ventaja de ellas de una manera positiva.
Por ello es importante que cada uno de nosotros nos conozcamos en cada aspecto de nuestras vidas y cada una de nuestras reacciones ante la excitación de lo que podemos o no controlar.

Resumen: RSE, Ecología y Conservación.


RESPONSABILIDAD SOCIAL: ECOLOGÍA Y CONSERVACIÓN

Es una inspiración voluntaria,es reconocer y aceptar los compromisos que tenemos con nuestra sociedad y el medio ambiente. 
En la Actualidad este es un tema de mucha relevancia, ya que las empresas deben implementar medidas que garanticen que son socialmente responsable, estas medidas no solo incluye el disminuir emisión de gases o el desperdicio de materiales, si no también involucrar a la sociedad que vive en el entorno en que esta se desarrolla, la responsabilidad social ahora implica el hacer parte de la empresa a la sociedad, para que esta persiva la naturaleza de la empresa y su compromiso con el medio que la rodea. 
Existen muchas estrategias o medidas para ser socialmente responsable, en tanto a la ecología el disminuir el uso de materiales no renovables, crear productos reciclables o amables con el ambiente son medidas importantes para conservar el medio ambiente en que se desarrolla.

Resumen: ImplicaCión de los Valores en la Organización


IMPLICACIÓN DE LOS VALORES EN LA ORGANIZACIÓN.

Los valores son los principios que se encargan de orientar nuestro comportamiento esto para poder realizarnos como personas.
Dentro de la organización los valores juegan un papel importante ya que ademas de distinguir a una organización de otra, ayuda a lograr homogeneidad entre el comportamiento de los miembros de la empresa, para poder lograr el ambiente de trabajo deseado y necesario para alcanzar los objetivos organizacionales.
Así como los valores les dan personalidad a los individuos también sucede con las empresas, ademas de apoyar como medio de guía en ambos ámbitos, por lo cual es importante fomentar y enseñar la cultura organizacional que se espera a cada uno de los colaboradores.

Resumen: Estrés Laboral


Estrés Laboral

El estrés es una respuesta física y psicológica hacia las presiones que se enfrenta en el mundo, es la manera en que los seres humanos asimilan las cargas laborales o situaciones en las que se ven involucrados.
Dentro de una organización es común que los empleados de esta se sometan a constante estrés mientras se ajustan a sus nuevas situaciones o solucionan las que les causan problemas.
Actualmente el estrés se a convertido en un estado tan cotidiano pero no por ello normal, este es el causante de muchas de las enfermedades físicas que las personas llegan a desarrollar por lo que es importante encontrar y utilizar técnicas que disminuyan este estado en las personas para que mejoren su salud y nivel de vida.

Resumen: Liderazgo


LIDERAZGO


Un líder debe contar con ciertas características y capacidades para poder guiar, motivar, apoyar, etc. a un grupo de personas y encaminarlas hacia el éxito, mediante el alzance de los objetivos organizacionales e individuales .
Hay personas que nacen con el don del liderazgo pero existen otras que con base a la experiencia que a adquirido puede llegar a ser un buen líder. Existen diferentes tipos de liderazgo y de igual manera diferentes grupos de personas a quien liderar, es importante que el líder identifique que tipo de características poseen el grupo de personas con las que trabaja para poder  guiarlos correctamente y llegar a los objetivos de manera eficiente y efectiva.

lunes, 24 de marzo de 2014

Lider Carismático, Transaccional y Transformacional


CARISMÁTICO

El liderazgo carismático consiste en utilizar la aptitud de liderar y el carisma para llevar a cabo un liderazgo efectivo como el que más. Para que entiendas mejor en que consiste el liderazgo en que consiste el carisma y como se solapan te lo vamos a explicar punto a punto.Cuando un líder tiene carisma no solo lidera sino que hace que le sigan y quieran seguir, la imagen de un líder es realmente muy importante y prácticamente se podría decir que toda aquella persona que vota en unas elecciones lo hace muchas veces hacia un político y no hacia un partido. En cuanto nos encontramos con alguien con Carisma y buen juicio enseguida le respaldamos y admiramos. Esto pasa contadas veces dado que los políticos y la gente normal no suelen tener  carisma pero si alguna vez te has encontrado con alguien muy a gusto y le admirabas de algún modo es que te has encontrado con alguien carismático y que si se lo propusiera podría llevar a cabo un gran liderazgo carismático.El liderazgo carismático es una mezcla de liderar y carisma, es decir, liderar con carisma. Cuando se tiene un liderazgo carismático se tiene mayor control debido a que tu carisma cautiva en cierto modo a las personas y hace que éstas te apoyen y sigan más debido a quién eres y el quién eres está formado por tu carisma, un carisma que por supuesto no es estático.

TRANSACCIONAL 

El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a un tipo de liderazgo empresarial que tiene como base el intercambio. El trabajador ofrece sus servicios y obtiene por ello salario y otros beneficios y  por otro lado, el líder reconoce qué quiere conseguir y facilita a los trabajadores los recursos necesarios para hacer que lo consigan. 
El líder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y éstos responden con su trabajo. 
Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo más importante de un trabajador es hacer lo que el líder dice que haga. el objetivo más importante del líder es establecer estructuras claras para que los trabajadores trabajen de manera óptima en la consecución de objetivos que ha marcado el líder y la empresa.En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que las dos partes salen ganando.
Características del liderazgo transaccional
  • política de premios económicos según el rendimiento
  • tipo de liderazgo basado en la gratificación, que no en la gratitud
  • respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los resultados
  • es imprescindible para el funcionamiento de la empresa

TRANSFORMACIONAL

Los líderes transformacionales buscan ganar la confianza de sus empleados. La relación se basa en la idea de establecer un vínculo de largo plazo que abarca mucho más que los objetivos de desempeño de la empresa. Los líderes que presentan un estilo transformacional del liderazgo tienden a capacitar a sus empleados para tomar decisiones y contribuir a las estrategias de la empresa. Los valores, significado personal, el poder personal y la ética son acentuados. Una perspectiva a largo plazo es una de las características principales del estilo de liderazgo transformacional. Fomenta la creatividad, el desafío y el desarrollo del empleado individual.
El objetivo principal del liderazgo transformacional es inspirar el cambio en una organización excediendo las normas anteriores y las expectativas. No confía en lograr objetivos a través de ciertos tipos de intercambios o de un sistema de recompensa y castigo. El liderazgo transformacional motiva a los empleados a trabajar en pro de un objetivo común, en lugar de buscar el cumplimiento de los objetivos individuales. Tiende a tener una perspectiva más individualizada hacia los empleados, aprovechando las fortalezas y talentos individuales. El liderazgo transformacional fomenta un ambiente de reflexión, trabajo en equipo y admiración mutua.


FUENTES DE INFORMACIÓN

http://www.ehowenespanol.com/diferencia-liderazgo-transformacional-transaccional-info_182146/
http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/liderazgo-carismatico/
http://liderazgo.euroresidentes.com/2013/10/liderazgo-transaccional.html

lunes, 10 de marzo de 2014

Liderazgo


LIDERAZGO 


Según Bennis (1959) de definió el liderazgo como " EL proceso mediante el cual un agente induce a un subordinado a comportarse de una manera deseada"

Para Kotter, el liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organización con intereses afines. Kotter considera necesario concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo, lo cual se logra mediante una coalición cooperativa (network) de recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visión en realidad. 

El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo
Define el liderazgo como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores.

TEORÍAS DEL LIDERAZGO

Debido a la influencia que tiene el liderazgo en la consecución de objetivos o metas, ha sido objeto de múltiples estudios, de manera que existen diferentes opiniones, formas de explicar y por tanto diferentes teorías sobre el liderazgo. Las más destacadas son:

  1. Teorías de los rasgos o características personales:
    Consideran que el líder nace con unos rasgos, características o cualidades innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma, optimismo, espíritu de lucha, seguridad, etc., o no se pueden desarrollar por mucha formación que se reciba. Ejemplos de líderes innatos serían Martin Luther King, Ernesto Ché Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret Thatcher, Eva Perón, etc.
  2. Teorías del comportamiento de la persona:
    Se basan en la observación del comportamiento de diferentes líderes.
    Aquí podemos destacar:
    A. Teoría X y Teoría Y:
    Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas en relación a su actitud frente al trabajo, lo que llevará a dos visiones diferentes en la dirección de personas:
    1. Por un lado están las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan sólo para ganar dinero (Teoría X).
    2. Por otro lado están los que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir responsabilidades, son creativos, independientes, etc. (Teoría Y).
    Dependiendo de la concepción que tenga el líder de los individuos (X o Y), ejercerá un estilo de liderazgo autoritario o participativo.
    B. Teoría de la Malla Gerencial:
    Robert Blake y Jane Mouton, partiendo de estudios anteriores, elaboraron una rejilla o malla gerencial en la que se pueden identificar hasta 81 estilos de liderazgo diferentes dependiendo de la conducta del líder:
    1. Si está más preocupado por las personas
    2. Si su mayor interés es la producción.
    teoría de la malla gerencial
  3. Teoría del Liderazgo Situacional:
    Según esta teoría no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante son las características específicas de cada situación laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella.
    Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional.
    Según ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en función de la interacción entre:
    • La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (órdenes sobre cómo, donde y cuando hacer el trabajo).
    • La conducta de relación o apoyo emocional que ofrece el líder a los empleados: Alta o Baja.
    • La madurez de los empleados y su nivel de preparación(señalan 4 niveles de madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).
    De esa interacción resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:
    teoría del liderazgo situacional
    1. El líder Instructor:
      Es el líder autoritario que dice a los empleados qué, cómo, cuando y donde realizar la tarea. La comunicación se realiza de forma unilateral descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que deben hacer.
    2. El líder Persuasivo:
      Tiene un comportamiento directivo así como de apoyo. En este caso la comunicación circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el nivel de madurez de los empleados es moderado (M2), quieren pero no saben realizar la tarea.
    3. El líder Participativo:
      La toma de decisiones se realiza por el líder y los empleados, el líder se preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es moderado (M3), los empleados saben pero no quieren asumir responsabilidades.
    4. El líder que delega:
      Proporciona poca dedicación a la tarea y a la relación de apoyo. Los empleados poseen alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en sí mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo.
    De acuerdo con la teoría de Hersey y Blanchard el líder debe conocer perfectamente el nivel de preparación (madurez) de sus trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para así poder adaptar su estilo de liderazgo a la situación concreta de su organización.


COMENTARIO 


El liderazgo puede ser el nivel de influencia que una persona tiene sobre otra u otras, y que puede y es utilizado para lograr que realicen actividades o funciones que se les atribuyen a cada una de ellas, una persona puede ser un líder nato o conforme a la experiencia y la practica diaria podría lograr ser un líder que las personas estén dispuestas a seguir, un líder debe saber identificar y conocer a las personas que están a su cargo.
El liderazgo no solo es aplicable a las empresas si no también en la vida cotidiana y familiar, con los hijos, padres, hermanos, etc.


FUENTES DE INFORMACIÓN



jueves, 6 de marzo de 2014

Caso Prácticos de la Teoría de Motivación


CASO PRÁCTICO

Don Andrés Lafuente, que hace un año se ha incorporado como Gerente de la empresa familiar tras realizar estudios de Postgrado en Estados Unidos, ha decidido poner en práctica unas técnicas de motivación para que todo el personal se integre aún más en el trabajo y se incremente la productividad.
 
Le han enseñado que los directivos de las empresas deben preparar el ambiente previo para que la motivación se pueda llevar a cabo. Por lo tanto, la decisión, la facilitación de los medios y la creación de un entorno adecuado son factores previos a la ejecución de las técnicas de motivación.
 
En todos estos aspectos se ha afanado durante los seis meses anteriores, y considera ya llegado el momento de iniciar una actividad masiva de motivación. La empresa Talleres Andrés, con 72 empleados, tiene actividad en el sector de reparaciones de automóviles, en venta de automóviles de segunda mano, compra de automóviles viejos, transformación de automóviles y compra-venta de recambios y chatarra de automoción.
 
Antes de tomar una decisión sobre qué técnicas emplear, Andrés hace un esquema que recoge todas las actividades concretas de motivación que él conoce:

TECNICAS DE MOTIVACION:
CREAR EQUIPOS
INFORMAR
MARCAR OBJETIVOS
INCENTIVOS
FORMACION
RECONOCIMIENTO
TECNICAS ESPACIALES
PREMIOS SOCIALES

Está claro que no puede aplicar todas las técnicas. Se ha de decidir, como mucho, por combinar cuatro de ellas. Por eliminación, la primera (crear equipos) la desecha, pues los equipos de trabajo están ya formados en su empresa, debido a la estructura. Este razonamiento le lleva a prescindir también de la técnicas de información.
 
Realmente nada tienen que ver los talleres mecánicos con la compraventa de chatarra de automoción, o con las acciones comerciales de venta de segunda mano. Piensa que no puede existir una información uniforme y que los equipos no se pueden mezclar. Piensa, que si se pusieran en práctica estas técnicas, habría que aglutinar equipos con departamentos, lo que iría en contra de la plurifuncionalidad que su padre impuso hace tan solo dos años. Además, también tendría que hacer una información parcial, por departamentos, y por lo tanto una información sesgada. Decididamente estas dos técnicas no se podrían implantar.
 
Elimina también la incentivación; el crear un proceso de incentivación aumentaría el coste laboral y eso nunca se lo permitiría el Consejo. Es una lástima, porque la gente se mueve básicamente por la incentivación, pero en este supuesto es impensable.
 
Finalmente, y muy a su pesar, rechaza las técnicas de reconocimiento. Las técnicas de dar un conjunto de atenciones que puede dar o recibir una persona son siempre positivas, pero dado el escaso grado de formación de muchos de sus empleados, Andrés piensa que no lo iban a comprender.
 
Ya se ha decidido por las cuatro técnicas de motivación que va a combinar en unplan cuya implantación ha previsto en 12 meses.
 
  1. La formación es una herramienta que choca con las actitudes autoritarias. A través de la formación piensa conseguir, no sólo una mayor dedicación e integración, sino un incremento rápido de la productividad. Además, de una manera indirecta, ese aumento de productividad lleva agregado antes o después una mayor retribución. Con los resultados de la formación se puede crear también una política de promociones que de nuevo motivara al personal.
  2. La motivación por objetivos la considera un segundo paso. Una vez formados aplicará la técnica del MBO (Management por Objetivos). Ha de negociar unos objetivos claros con el personal. Unos objetivos que han de ser comunes a la empresa y a los trabajadores. El objetivo ha de ser difícil de conseguir, pero no imposible. Así, supondrá un reto para los empleados, y si la alcanzan, una satisfacción. En la marcha conjunta hacia esos objetivos comunes, está la motivación, la motivación se ha de conseguir de forma automática.
  3. Las técnicas espaciales entiende que son fundamentales y que hay que aplicarlas desde el primer día, evitando así el agobio que pueda sentir el trabajador por estar siempre en el mismo habitáculo, por mantener siempre el mismo trabajo o tratar siempre a los clientes de la misma manera. La motivación consiste en romper con el entorno. Se ha propuesto romper los ritmos repetitivos y negativos, incluyendo interrumpidamente actitudes de sosiego o circunstancias gratificantes. 
  4. Finalmente, y también desde el principio, se ha propuesto implantar la técnica de los premios sociales. Cree que son actitudes de integración inmediata y de gran resultado y éxito. En una empresa tradicional y familiar como ésta han de causar también efectos positivos y motivadores.
 
Son muchos los métodos a utilizar: elección del empleado del mes, reconocimiento de las capacidades, primas si se sobrepasa la productividad, comparación del trabajo, etc.
 
Don Andrés Lafuente, decidido, elabora un informe detallando todos estos procedimientos, aplicando a cada uno de ellos el presupuesto que considera que va a necesitar, y lo presenta al Consejo de Administración. El Consejo, tras estudiarlo, lo rechaza. Encuentra en él aspectos positivos y negativos, y solicita al Sr. Lafuente Jr. que piense más sobre el tema y prepare un nuevo plan para el próximo Consejo.

http://www.auladegestion.es/DEMOS_AULA/GENERICOS/M_Fomento_Liderazgo_motivacion/liderazgo_motivacion/data/ejercicios/caso.htm
 

lunes, 3 de marzo de 2014

Enfoques de la Motivación


ENFOQUE HUMANISTA 
Jerarquía de necesidades. Abraham Maslow (1970) señaló que los seres humanos tienen una jerarquía de necesidades  que influyen en el comportamiento humano.
Las interpretaciones humanistas de la motivación hacen hincapié en  las fuentes intrínsecas de la motivación como las necesidades de “autorrealización” (Maslow 1968, 1970).
Los humanistas se parecen mas al psicoanalisis que al conductismo por la importancia concedida a los motivadores internos de la conducta pero difieren del pensamiento clásico analítico en su confianza en la naturaleza positiva del hombre. Los humanistas se encuentran en el mismo campo que el filósofo del siglo XVIII Rousseau, que creia que los hombres eran nobles salvajes que se desarrollan como seres humanos productivos, alegres y buenos a menos que experiencias desfavorables interfieran en su capacidad de manifestar su naturaleza mas elevada. Esta idea es contraria a los psicoanalistas que consideran a la persona como cautivos que luchan por liberarse de las tendencias ocuras y peligrosas de los instintos y contrasta con las páginas en blanco de los conductistas.

ENFOQUE CONDUCTISTA DE LA MOTIVACIÓN
Parte de la base que generó el condicionamiento clásico operante y el aprendizaje social, llevado a cabo alrededor de 1920, de la mano de Skiner, Pavlov y Watson.
Esta teoría apunta a la aceptación de la validez de los principios del aprendizaje y de la modificación de la conducta, usando procesos de reforzamiento.
La teoría conductista, desde sus orígenes, se centra en la conducta observable intentando hacer un estudio totalmente empírico de la misma y queriendo controlar y predecir esta conducta. Su objetivo es conseguir una conducta determinada, para lo cual analiza el modo de conseguirla.

De esta teoría se plantearon dos variantes: el condicionamiento clásico y el condicionamiento instrumental y operante. El primero de ellos describe una asociación entre estímulo y respuesta contigua, de forma que si sabemos plantear los estímulos adecuados, obtendremos la respuesta deseada. Esta variante explica tan solo comportamientos muy elementales.

La segunda variante, el condicionamiento instrumental y operante persigue la consolidación de la respuesta según el estímulo, buscando los reforzadores necesarios para implantar esta relación en el individuo.

Para las Teorías Conductistas, lo relevante en el aprendizaje es el cambio en la conducta observable de un sujeto, cómo éste actúa ante una situación particular. La conciencia, que no se ve, es considerada como “caja negra”. En la relación de aprendizaje sujeto – objeto, centran la atención en la experiencia como objeto, y en instancias puramente psicológicas como la percepción, la asociación y el hábito como generadoras de respuestas del sujeto. No están interesados particularmente en los procesos internos del sujeto debido a que postulan la “objetividad”, en el sentido que solo es posible hacer estudios de lo observable.

ENFOQUE BASADO EN LOS INSTINTOS 
El enfoque de la motivación por instintos, establece que éstos son patrones innatos de comportamiento de toda una especie, que están determinados biológicamente, en lugar de ser aprendidos. De acuerdo con este enfoque, los seres humanos y los animales nacen dotados de conductas pre-programadas, esenciales para la supervivencia. Estos instintos proporcionan la energía que canaliza el comportamiento, por ejemplo, el instinto de reproducción. William McDougall (1938-1971) fue uno de los primeros defensores de la idea de que la intencionalidad y la búsqueda de metas era lo que caracterizaba, en mayor medida, a la conducta humana, y éstas dependían de instintos innatos. William James (1842-1910) ya había planteado que los humanos tenían instintos.

ENFOQUE BASADO EN LA EXCISTACIÒN 
El enfoque de la motivación por excitación sugiere que si los niveles de estimulación y actividad son demasiado bajos, trataremos de aumentarlos buscando estimulación. El nivel optimo de excitación varia mucho de una persona a otra. Hay quienes requieren niveles especialmente altos de excitación y parecen estar motivados para aumentar su nivel de estimulación y actividad. En contraste con el modelo de reducción de pulsiones, el modelo de excitación sugiere que si los niveles de estimulación y actividad son demasiado bajos, trataremos de aumentarlos buscando estimulación. El nivel óptimo de excitación varía mucho de una persona a otra. Algunas personas intentan evitar el aburrimiento mediante la búsqueda constante de situaciones desafiantes e inclusive peligrosas; éste es el caso de las personas que gustan la práctica de los llamados deportes extremos.

FUENTES DE INFORMACIÓN

lunes, 24 de febrero de 2014

Motivación: Concepto y Proceso


CONCEPTO "MOTIVACIÓN"

Las personas experimentan necesidades frente a las cuales aparecen fines o metas que se perciben como capaces de satisfacer esas necesidades. Mientras no se alcance el fin o meta, la persona padece un estado de tensión como consecuencia de la ruptura del equilibrio interno generalmente llamado homeostasis; (un ejemplo de la homeostasis sería el sistema que regula la temperatura del cuerpo humano). 
Esta ruptura del equilibrio da origen a una serie de medidas que toma el organismo tendientes a restablecer el equilibrio perdido tratando de obtener el fin o meta que satisfaga la necesidad. 
La motivación es el estado de tensión (estado motivado) provocado por la ruptura del equilibrio interno y que generalmente conduce a una conducta (conducta motivada) que procurará la obtención del fin o meta. La motivación es una fuerza que impulsa a la acción y no debe confundirse con la conducta que es una consecuencia de la motivación. Puede haber motivación sin que se traduzca en una conducta por lo menos visible, pero no puede existir una conducta sin que exista una motivación que la impulse.


PROCESO DE MOTIVACIÓN 

La conducta dirigida hacia una meta surge cuando se activa una necesidad y el sujeto ante ese estado de desequilibrio o tensión, actúa para reducirla. Por ejemplo a los empleados de una empresa de ventas se les dice que será promocionado aquel que consiga mayores niveles de ventas; esto puede activar las necesidades de estima, status, prestigio; si esas necesidades son activadas, los empleados buscarán un buen nivel de ventas. Este modelo básico resulta de gran simplicidad pero permite establecer las líneas generales del proceso de motivación, y nos sugiere las relaciones entre el nivel de ejecución y la satisfacción de las necesidades. No obstante algunas variables no aparecen en este modelo tales como:

El esfuerzo o aptitud: la cantidad de esfuerzo que el individuo desarrolla se hallará relacionada con su aptitud.

Variables organizacionales que también influyen en el proceso motivacional: diseño del trabajo, estilo de liderazgo, los grupos, la tecnología,...

También este proceso se ve afectado por otro tipo de variables que inciden sobre el sujeto: variables fisiológicas (p.ej. rasgos físico), variables del entorno (p.ej. clase social) o variables psicológicas (p.ej. percepción, actitudes, personalidad, aprendizaje).

Según lo visto, un patrón de conducta individual es el resultado de muchos factores complejos y representa una parte integral importante del sistema psicosocial de cualquier organización.



FUENTES DE INFORMACIÓN:

Estrés y sus tipos


¿Qué es el estrés?

El estrés es un proceso natural del cuerpo humano, que genera una respuesta automática ante condiciones externas que resultan amenazadoras o desafiantes, que requieren una movilización de recursos físicos, mentales y conductuales para hacerles frente, y que a veces perturban el equilibrio emocional de la persona.
El entorno, que está en constante cambio, obliga a los individuos a adaptarse; por tanto, cierta cantidad de estrés es necesaria para que el organismo responda adecuadamente a los retos y los cambios de la vida diaria. Es lo que se conoce como eustrés o estrés positivo.
Se trata de una respuesta fisiológica y psicológica de una persona que intenta adaptarse a las presiones a las que se ve sometida, originada por el instinto de supervivencia del ser humano, en la que se ven involucrados muchos órganos y funciones del cuerpo, como el cerebro y el corazón, los músculos, el flujo sanguíneo,  la digestión...
Si bien en un primer momento la respuesta de estrés es necesaria y adaptativa, cuando ésta se prolonga o intensifica en el tiempo, la salud, el desempeño académico o profesional e, incluso, las relaciones personales o de pareja del individuo se pueden ver afectadas.

¿Cuales son los tipos de estrés que existen?
Estrés agudo
El estrés agudo es la forma de estrés más común. Surge de las exigencias y presiones del pasado reciente y las exigencias y presiones anticipadas del futuro cercano. El estrés agudo es emocionante y fascinante en pequeñas dosis, pero cuando es demasiado resulta agotador. Una bajada rápida por una pendiente de esquí difícil, por ejemplo, es estimulante temprano por la mañana. La misma bajada al final del día resulta agotadora y desgastante. Esquiar más allá de sus límites puede derivar en caídas y fracturas de huesos. Del mismo modo, exagerar con el estrés a corto plazo puede derivar en agonía psicológica, dolores de cabeza tensiónales, malestar estomacal y otros síntomas.
Afortunadamente, la mayoría de las personas reconocen los síntomas de estrés agudo. Es una lista de lo que ha ido mal en sus vidas: el accidente automovilístico que abolló el parachoques, la pérdida de un contrato importante, un plazo de entrega que deben cumplir, los problemas ocasionales de su hijo en la escuela, y demás.
Dado que es a corto plazo, el estrés agudo no tiene tiempo suficiente para causar los daños importantes asociados con el estrés a largo plazo. Los síntomas más comunes son:
Agonía emocional: una combinación de enojo o irritabilidad, ansiedad y depresión, las tres emociones del estrés. Problemas musculares que incluyen dolores de cabeza tensos, dolor de espalda, dolor en la mandíbula y las tensiones musculares que derivan en desgarro muscular y problemas en tendones y ligamentos; Problemas estomacales e intestinales como acidez, flatulencia, diarrea, estreñimiento y síndrome de intestino irritable; Sobreexcitación pasajera que deriva en elevación de la presión sanguínea, ritmo cardíaco acelerado, transpiración de las palmas de las manos, palpitaciones, mareos, migrañas, manos o pies fríos, dificultad para respirar, y dolor en el pecho.
El estrés agudo puede presentarse en la vida de cualquiera, y es muy tratable y manejable.
Estrés agudo episódico
Por otra parte, están aquellas personas que tienen estrés agudo con frecuencia, cuyas vidas son tan desordenadas que son estudios de caos y crisis. Siempre están apuradas, pero siempre llegan tarde. Si algo puede salir mal, les sale mal. Asumen muchas responsabilidades, tienen demasiadas cosas entre manos y no pueden organizar la cantidad de exigencias autoimpuestas ni las presiones que reclaman su atención. Parecen estar perpetuamente en las garras del estrés agudo.
Es común que las personas con reacciones de estrés agudo estén demasiado agitadas, tengan mal carácter, sean irritables, ansiosas y estén tensas. Suelen describirse como personas con "mucha energía nerviosa". Siempre apuradas, tienden a ser cortantes y a veces su irritabilidad se transmite como hostilidad. Las relaciones interpersonales se deterioran con rapidez cuando otros responden con hostilidad real. El trabajo se vuelve un lugar muy estresante para ellas.
La personalidad "Tipo A" propensa a los problemas cardíacos descrita por los cardiólogos Meter Friedman y Ray Rosenman, es similar a un caso extremo de estrés agudo episódico. Las personas con personalidad Tipo A tienen un "impulso de competencia excesivo, agresividad, impaciencia y un sentido agobiador de la urgencia". Además, existe una forma de hostilidad sin razón aparente, pero bien racionalizada, y casi siempre una inseguridad profundamente arraigada. Dichas características de personalidad parecerían crear episodios frecuentes de estrés agudo para las personalidades Tipo A. Friedman y Rosenman descubrieron que es más probable que las personalidades Tipo A desarrollen enfermedades coronarias que las personalidades Tipo B, que muestran un patrón de conducta opuesto.
Otra forma de estrés agudo episódico surge de la preocupación incesante. Los "doña o don angustias" ven el desastre a la vuelta de la esquina y prevén con pesimismo una catástrofe en cada situación. El mundo es un lugar peligroso, poco gratificante y punitivo en donde lo peor siempre está por suceder. Los que ven todo mal también tienden a agitarse demasiado y a estar tensos, pero están más ansiosos y deprimidos que enojados y hostiles.
Los síntomas del estrés agudo episódico son los síntomas de una sobre agitación prolongada: dolores de cabeza tensos y persistentes, migrañas, hipertensión, dolor en el pecho y enfermedad cardíaca. Tratar el estrés agudo episódico requiere la intervención en varios niveles, que por lo general requiere ayuda profesional, la cual puede tomar varios meses.
A menudo, el estilo de vida y los rasgos de personalidad están tan arraigados y son habituales en estas personas que no ven nada malo en la forma cómo conducen sus vidas. Culpan a otras personas y hechos externos de sus males. Con frecuencia, ven su estilo de vida, sus patrones de interacción con los demás y sus formas de percibir el mundo como parte integral de lo que son y lo que hacen.
Estas personas pueden ser sumamente resistentes al cambio. Sólo la promesa de alivio del dolor y malestar de sus síntomas puede mantenerlas en tratamiento y encaminadas en su programa de recuperación.
Estrés crónico
Si bien el estrés agudo puede ser emocionante y fascinante, el estrés crónico no lo es. Este es el estrés agotador que desgasta a las personas día tras día, año tras año. El estrés crónico destruye al cuerpo, la mente y la vida. Hace estragos mediante el desgaste a largo plazo. Es el estrés de la pobreza, las familias disfuncionales, de verse atrapados en un matrimonio infeliz o en un empleo o carrera que se detesta. Es el estrés que los eternos conflictos han provocado en los habitantes de Irlanda del Norte, las tensiones del Medio Oriente que afectan a árabes y judíos, y las rivalidades étnicas interminables que afectaron a Europa Oriental y la ex Unión Soviética.
El estrés crónico surge cuando una persona nunca ve una salida a una situación deprimente. Es el estrés de las exigencias y presiones implacables durante períodos aparentemente interminables. Sin esperanzas, la persona abandona la búsqueda de soluciones.
Algunos tipos de estrés crónico provienen de experiencias traumáticas de la niñez que se interiorizaron y se mantienen dolorosas y presentes constantemente. Algunas experiencias afectan profundamente la personalidad. Se genera una visión del mundo, o un sistema de creencias, que provoca un estrés interminable para la persona (por ejemplo, el mundo es un lugar amenazante, las personas descubrirán que finge lo que no es, debe ser perfecto todo el tiempo). Cuando la personalidad o las convicciones y creencias profundamente arraigadas deben reformularse, la recuperación exige el auto examen activo, a menudo con ayuda de un profesional.
El peor aspecto del estrés crónico es que las personas se acostumbran a él, se olvidan que está allí. Las personas toman conciencia de inmediato del estrés agudo porque es nuevo; ignoran al estrés crónico porque es algo viejo, familiar y a veces hasta casi resulta cómodo.
El estrés crónico mata a través del suicidio, la violencia, el ataque al corazón, la apoplejía e incluso el cáncer. Las personas se desgastan hasta llegar a una crisis nerviosa final y fatal. Debido a que los recursos físicos y mentales se ven consumidos por el desgaste a largo plazo, los síntomas de estrés crónico son difíciles de tratar y pueden requerir tratamiento médico y de conducta y manejo del estrés.


FUENTES DE INFORMACIÓN: